Pourquoi les compétences numériques ne se transfèrent pas automatiquement après une formation

Une formation ne produit pas automatiquement un changement dans les pratiques de travail.

Un collaborateur peut avoir compris une méthode, réussi un exercice et apprécié la session sans l’utiliser ensuite dans son activité. Ce décalage ne signifie pas nécessairement que la formation était mauvaise. Il peut révéler que les conditions de transfert n’étaient pas réunies.

Le transfert correspond au passage entre ce qui a été appris et ce qui est effectivement réalisé dans le travail quotidien.

Une compétence n’est pas une information

Connaître une fonctionnalité n’est pas la même chose que savoir l’utiliser dans une situation professionnelle.

Par exemple, une personne peut savoir qu’un outil permet de générer une synthèse. Cela ne signifie pas qu’elle sait :

• formuler une consigne précise ;

• sélectionner les informations utiles ;

• protéger les données sensibles ;

• vérifier le résultat ;

• corriger les erreurs ;

• intégrer la production dans le processus de l’équipe.

Une formation efficace doit donc viser une capacité observable, et non uniquement la transmission d’informations.

Les conditions nécessaires au transfert

L’accès aux bons outils

Un collaborateur ne peut pas appliquer une nouvelle pratique si l’outil présenté pendant la formation n’est pas disponible ou si son usage est limité par les règles internes.

Avant la formation, il faut vérifier :

• les licences ;

• les droits d’accès ;

• les environnements de travail ;

• les restrictions de sécurité ;

• les versions utilisées ;

• les outils réellement autorisés.

Le soutien du manager

Le manager joue un rôle important après la session. Il peut faciliter la mise en pratique en :

• identifiant une première tâche à réaliser ;

• accordant du temps ;

• observant les difficultés ;

• valorisant les progrès ;

• évitant que la nouvelle pratique soit immédiatement abandonnée face à l’urgence.

Sans soutien managérial, les collaborateurs reviennent souvent aux anciennes habitudes, même lorsqu’ils ont compris l’intérêt de la nouvelle méthode.

La cohérence avec les processus

Une nouvelle compétence doit pouvoir s’intégrer dans l’organisation existante.

Si un collaborateur apprend à produire un tableau de bord, mais qu’aucun rituel ne permet de l’utiliser, le résultat restera probablement isolé.

Si une équipe apprend à utiliser l’IA, mais qu’aucune règle ne précise les informations autorisées, elle peut renoncer à s’en servir ou l’utiliser de manière hétérogène.

Évaluer après la formation

L’évaluation à chaud mesure principalement la perception de la session. Elle doit être complétée par une observation différée.

Quelques semaines plus tard, il est possible de vérifier :

• si la méthode est utilisée ;

• dans quelles situations ;

• avec quel niveau d’autonomie ;

• quelles difficultés persistent ;

• quels résultats sont obtenus ;

• quelles adaptations sont nécessaires.

L’évaluation n’a pas besoin d’être lourde. Un échange avec le manager, l’analyse d’un livrable ou un exercice court peuvent suffire.

Le rôle de la formation intra-entreprise

Une formation intra-entreprise facilite le transfert lorsqu’elle utilise :

• les outils de l’organisation ;

• les processus de l’équipe ;

• des exemples proches du métier ;

• les règles internes ;

• les situations réellement rencontrées.

Cela ne signifie pas que tous les supports doivent reprendre des données confidentielles. Des données anonymisées ou fictives peuvent être utilisées tout en conservant la structure du problème.

À retenir

Le transfert des compétences dépend de quatre conditions :

1. Une compétence clairement définie.

2. Un accès réel aux outils et aux ressources.

3. Un soutien du manager.

4. Une possibilité d’utiliser la compétence dans le processus de travail.

Qualiopi encadre notamment l’adaptation des prestations aux bénéficiaires, les objectifs, les moyens pédagogiques et l’évaluation. La réussite du transfert dépend ensuite de l’organisation de l’entreprise et de l’implication des managers.

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